在經(jīng)濟(jì)型酒店出現(xiàn)之前，中國(guó)人的出行住宿一般都靠三星級(jí)以下的賓館和招待所，它們一般都是單體店經(jīng)營(yíng)，設(shè)施和管理陳舊，沒(méi)有任何品牌規(guī)模，只能靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)來(lái)吸引消費(fèi)者。尤其是前者要保住所謂星級(jí)，又必須為利用率很低的標(biāo)準(zhǔn)配套設(shè)施比如康健館、KTV等等付出高昂的維護(hù)成本，所以基本沒(méi)有性價(jià)比可言。
　　其實(shí)更多的出差和旅游人士，對(duì)住宿的要求只是方便(Convenience)、舒適(Comfortable)、干凈(Clean)，經(jīng)濟(jì)型酒店最先發(fā)現(xiàn)了這個(gè)介于低檔招待所和四星級(jí)酒店之間的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，不但滿足了這3C，讓性價(jià)比達(dá)到優(yōu)化的同時(shí)，還通過(guò)品牌化、標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖化，固定住了消費(fèi)者的消費(fèi)粘性。對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店來(lái)說(shuō)，規(guī)模是管理的基礎(chǔ)，品牌高于有形資產(chǎn)。在眾多個(gè)品牌旗下聚集了一定規(guī)模的企業(yè)群，才可以說(shuō)經(jīng)濟(jì)型酒店的業(yè)態(tài)基本成熟。而品牌化的本質(zhì)就是消除消費(fèi)者的防御心理，取得消費(fèi)者的信任。
　　2002年由攜程旅行網(wǎng)和首旅集團(tuán)共同成立的如家酒店連鎖，比起1996年錦江集團(tuán)推出的國(guó)內(nèi)第一家經(jīng)濟(jì)型酒店錦江之星而言，無(wú)論是股東或資金層面，都沒(méi)有更加顯著的優(yōu)勢(shì)，但卻從2006年開(kāi)始就取代了錦江之星的行業(yè)老大地位，并且把第一的寶座坐到今天。
　　品牌=標(biāo)準(zhǔn)化+連鎖化
　　如家快捷將其目標(biāo)市場(chǎng)定位為白領(lǐng)一族、商務(wù)客人及普通游客，從酒店設(shè)計(jì)開(kāi)始，就以滿足這些顧客為準(zhǔn)則。據(jù)優(yōu)唯品牌調(diào)研2010年8月結(jié)果顯示，在眾多經(jīng)濟(jì)型酒店品牌里，如家最接近舒適和溫馨的品牌定位。如果說(shuō)客房里干凈的地板和衛(wèi)生間、碎花被套、雙色浴巾牙刷(避免混用)、免費(fèi)寬帶上網(wǎng)、幾本財(cái)經(jīng)類讀物、柔和的閱讀臺(tái)燈，以及打印、洗衣、叫車服務(wù)等這些極易被對(duì)手模仿，那么再看如家客房?jī)?nèi)的電話機(jī)旁邊，始終放著5頁(yè)便箋紙。這與其說(shuō)是對(duì)控制經(jīng)營(yíng)成本的考慮，不如說(shuō)是如家標(biāo)準(zhǔn)化管理的體現(xiàn)。在如家厚厚的運(yùn)營(yíng)手冊(cè)上，類似的規(guī)定還有電視音量、頻道的缺省設(shè)置，以及在與客人對(duì)話時(shí)，第一句話和最后一句話必須由員工說(shuō)出等等。
　　全面質(zhì)量控制和質(zhì)量管理是連鎖企業(yè)一道最關(guān)鍵的坎，如何使所有的連鎖酒店都能按照一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行管理是如家展現(xiàn)給對(duì)手的最大學(xué)問(wèn)，這也是建立游戲規(guī)則的重要前提。如家提出了外部五角和內(nèi)部三角理論，前者指行業(yè)、產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)和營(yíng)銷，可以被看到和復(fù)制；后者則是隱形的人力資源和管理系統(tǒng)。如家在創(chuàng)立之初的3年間就建立了自己的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)16本標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)手冊(cè)(SOP)使得所有酒店都提供近似于相同的服務(wù)，確保如家產(chǎn)品的一致性。
　　標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)手冊(cè)包括硬件手冊(cè)、前臺(tái)手冊(cè)、客房手冊(cè)、餐飲手冊(cè)、安全手冊(cè)、銷售手冊(cè)、人事管理手冊(cè)、禮儀手冊(cè)、開(kāi)業(yè)手冊(cè)、工程維護(hù)手冊(cè)、VI手冊(cè)等等，對(duì)于住宿服務(wù)項(xiàng)目從前到后，從內(nèi)到外，都做了詳細(xì)規(guī)定。這些規(guī)定通過(guò)可以預(yù)期的服務(wù)質(zhì)量，給客人帶來(lái)了回家一般的心理平靜該有的都有，不該發(fā)生的從不會(huì)發(fā)生，永遠(yuǎn)不出客人的預(yù)料。標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作體系，確保了絕大多數(shù)顧客的滿意這也正是連鎖酒店的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這也可以解釋，為什么相比擁有1300萬(wàn)會(huì)員的7天酒店，只有400多萬(wàn)會(huì)員的如家，其盈利能力卻是前者目前遠(yuǎn)不能及的。高效的資金使用方式和精確到便箋紙頁(yè)數(shù)的管理操作模板，猶如打開(kāi)了一臺(tái)高速?gòu)?fù)印機(jī)，幫助如家繼續(xù)擴(kuò)大分店數(shù)量，并著重提高特許加盟店的比例，進(jìn)一步降低資金占用率。
　　今天的如家可怕之處在于，當(dāng)你住過(guò)如家，再去住其他經(jīng)濟(jì)型酒店的時(shí)候，總會(huì)覺(jué)得缺少點(diǎn)什么。因?yàn)槿缂颐靼琢私?jīng)濟(jì)型酒店的本質(zhì)，就是為顧客提供低成本的標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化、人性化的服務(wù)。跟其他行業(yè)的老大們一樣，如家已經(jīng)為整個(gè)行業(yè)制定了一個(gè)事實(shí)上的標(biāo)準(zhǔn)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以做得比如家更好，但這是在滿足全部既有標(biāo)準(zhǔn)的前提下。比如客房里寬帶速度過(guò)慢，都可能成為客人棄門而去，直奔如家的理由。而一旦其他競(jìng)爭(zhēng)者提供了如家的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，經(jīng)營(yíng)成本和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力等問(wèn)題就會(huì)隨之而來(lái)。其實(shí)好的、系統(tǒng)性的商業(yè)模式，從來(lái)不怕被模仿，尤其是針對(duì)已成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的如家。
　　在酒店業(yè)，如家首創(chuàng)了呼叫中心和會(huì)員制營(yíng)銷，為客人提供入住之前和離店之后的服務(wù)，這降低了勞動(dòng)成本，提高了服務(wù)效率。信息時(shí)代的消費(fèi)者的決策模式是關(guān)注、興趣、搜索、購(gòu)買、評(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者黏性的如家，現(xiàn)在又正在把營(yíng)銷重心從線下轉(zhuǎn)移到線上，把電子商務(wù)滲透到網(wǎng)站中來(lái)，網(wǎng)站的所有活動(dòng)都是為了產(chǎn)生訂單。如家酒店很多選在交通便捷但是鬧中取靜的居民小區(qū)和單位大院里，外觀獨(dú)特，標(biāo)志清晰，但跟繁華地段的傳統(tǒng)酒店比起來(lái)，還是難找很多。但是因?yàn)閾碛幸?guī)模龐大的呼叫中心和高效的訂房網(wǎng)站，另外大量的協(xié)議單位客源和如家會(huì)員，也讓如家并不害怕酒店位置冷僻而如此低端的房產(chǎn)無(wú)疑又增強(qiáng)了如家在價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)力。
　　如家在美國(guó)納斯達(dá)克2010年第二季度財(cái)報(bào)顯示，如家總銷售額為8.069億元，RevPAR(可出租客房平均營(yíng)業(yè)收入)為171元，平均入住率高達(dá)96.4%所有數(shù)據(jù)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。不久前，專門從事旅游、酒店、餐飲市場(chǎng)調(diào)查的MKG咨詢公司發(fā)布了如家酒店集團(tuán)以自主擁有酒店客房數(shù)46410間位居全球自主擁有飯店第5名，排在它前面的都是著名的國(guó)際酒店集團(tuán)。 12

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