國家旅游局管理司主管飯店業(yè)務(wù)的副司長張潤剛：我認(rèn)為這是一個非常技術(shù)性層面的話題，今天上午幾位專家談得很好，我覺得這次會議有一個主調(diào)，協(xié)會領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)界從事飯店集團(tuán)化運作的人士在注意規(guī)模擴(kuò)張的同時，更加注意質(zhì)量的增長，提升能力的競爭。提升能力競爭的重要一環(huán)是提升酒店的品牌。當(dāng)然在創(chuàng)新體制品牌的同時會遇到體制方面的障礙。今明兩天都是在解決技術(shù)層面的問題?！　　∈紫任覀兛梢钥匆幌聡H性品牌的酒店，找出他們成功的規(guī)跡。在一開始，成功經(jīng)營了一家酒店，在這個基礎(chǔ)上，有了第二家酒店，第二家酒店就是第一家酒店的復(fù)制，然后在第二家酒店后，開了第三家、第四家等，最原始酒店就是這樣發(fā)展起來的。這是國際上一個規(guī)律，都是一店起家。第二都有品牌的稱謂，形成連鎖酒店的符號，比如說喜來登等，我們都看到了一個稱謂。酒店的稱謂與酒店集團(tuán)的稱謂并不是一回事。還有一個是標(biāo)識，共同的標(biāo)識。第四，有一個基本的產(chǎn)品，比如說客房。酒店的稱謂、標(biāo)識、產(chǎn)品、客房，構(gòu)成了一個品牌最基本的元素。但是僅有這些還不夠，深層次看，還有一些東西?！　　∫粋€品牌沒有標(biāo)準(zhǔn)的話就不是品牌，僅僅是一個稱謂。還有就是模式和系統(tǒng)。在這些要素具備后，就派生出一個管理公司。在這個管理公司里，經(jīng)過加工、總結(jié)、提煉，形成更高標(biāo)準(zhǔn)、層次理高的管理手段，反饋到標(biāo)準(zhǔn)店，然后通過這個標(biāo)準(zhǔn)店，用這些東西去控制出現(xiàn)的成員酒店。　　　國有飯店現(xiàn)在是一個什么樣的現(xiàn)狀：　　　1、組建方式：拉郎配的方式。與國際上自然的、自發(fā)的有完全的不同。我們是通過行政手段。也有過得比較好的，但會產(chǎn)生嚴(yán)重妨礙飯店集團(tuán)的因素。　　　2、成員狀況：雜亂（差）。領(lǐng)導(dǎo)不愿意管的飯店就交給管理公司。這是一個現(xiàn)狀?！　　?、面對這樣一種成員酒店，管理公司很難下手，無從下手。由于成員比較雜亂，你不知道用什么手段去領(lǐng)導(dǎo)他們?；旧线€是用開會等傳統(tǒng)的手段。　　　4、基本上還是任命總經(jīng)理、副總經(jīng)理，年底看財務(wù)報表，平時領(lǐng)導(dǎo)去了菜不好，客房臟了，批評一下，但是沒有一個系統(tǒng)的管理手段，缺乏法制手段，缺乏一個法制化的平臺，基本上還是靠人治來管理?！　　‖F(xiàn)有的飯店集團(tuán)（主要有上述狀況的）既無條件、也無可能按照規(guī)則來管理，不具備連鎖飯店的基本平臺。國際上的經(jīng)驗我們不能拿來用，因為我們面臨著完全不同的現(xiàn)實。這是一個基本現(xiàn)狀。　　　另外一個中國飯店市場發(fā)展的情況，國有飯店這么多，一組建就十多家、二十多家、三十多家，盡管它沒有按照市場規(guī)律行事，但是它在市場中攪局的能量還是不少的。民營企業(yè)的管理公司仍然是一家一家發(fā)展的話，是不可能的。錦江集團(tuán)從1985年組建到現(xiàn)在，始終困難重重。進(jìn)步的幅度小，一是與國際品牌比，二是與經(jīng)濟(jì)型酒店比，差距很大。　　　這種現(xiàn)狀，我們在實行品牌戰(zhàn)略的時候，要考慮因地制宜，創(chuàng)建一個我們可以運作的平臺和基礎(chǔ)。實施品牌戰(zhàn)略的第一步，是建基礎(chǔ)，建平臺。必須客觀，實事求是?！　　∵@個平臺對于已經(jīng)具備一定規(guī)模的飯店集團(tuán)來說，就是對成員酒店進(jìn)行梳理，合并同類項。成員酒店之間的差異性，如不進(jìn)行梳理，就沒有辦法進(jìn)行品牌建設(shè)?！　　≡谖覀兺瓿闪耸崂砗?，我們就面臨著若干個戰(zhàn)略選擇。比如說有二十家成員酒店，我們大體把它分成四類，現(xiàn)在面臨的第一個戰(zhàn)略選擇是多品牌經(jīng)營，還是另外的選擇。所謂戰(zhàn)略選擇就是決定做什么不做什么，對于我們持有大量資產(chǎn)的國有酒店，這些選擇是不能回避的?！　　〉诙€是你做單品牌。持有這么多的酒店，我是否具備做多品牌，有沒有這個能力，當(dāng)然雅高、喜達(dá)屋非常好，有多個品牌，高中低都有。這是一個理想。問題是我們現(xiàn)有的條件是否具有一下子就能夠做到這些。四個品牌，你是做二個，還是做一個，這是你的戰(zhàn)略選擇?！　　〉谌齻€在確定單品牌或多品牌后，你自己所從事的品牌必須要有一個品牌定位，不可能擁有一個寬泛的市場，比如說，你有五星級的品牌，在這個品牌下，如果同時出現(xiàn)了四星、三星的酒店，那么你這個酒店的形象就會產(chǎn)生極大的混亂，最終不可能形成一個品牌。國際上我們看到品牌定位非常細(xì)，我們做不到，但我們可以做到一個基本的定位。否則的話沒有品牌定位的飯店不是真正的品牌?！　　〉谒膫€問題，假設(shè)我有四種酒店，我做單一品牌的話，還有三類酒店我不做，我不做自己的品牌了，那這些酒店怎么處置？所以第四個問題就是非品牌類酒店的處置。處置的方式有自管、直管或者委托別人管理等等。　　　我們在梳理了酒店后，我們面臨著戰(zhàn)略選擇，面臨著上述這些問題，不可能回避，因為你想做品牌。　　　首旅集團(tuán)的情況：大體分為五個類別：一是凱賓斯基的合作，名為凱燕，中國與外國的大公司合作，可以分到一些管理費，吸取一些技術(shù)，但品牌永遠(yuǎn)是人家的，也不能上市。但從策略上考慮，我們還在做。二是與日航合作，成立一個首旅日航，做一個日航的品牌，基本上也是日航的，五星級，凱賓斯基是做歐美市場的，日航是做日本市場的。三是主打的建國品牌。建國品牌的定位叫做四加五減，就是四星級里最好的，五星級偏弱的。高的也不做，低的也不做。我們主要的客源結(jié)構(gòu)是高檔的中國商務(wù)客人。四是品牌像如家，如家是經(jīng)濟(jì)型的。五是一個新燕都，在北京周邊地區(qū)發(fā)展一星的。這二三年嚴(yán)格按照品牌定位發(fā)展酒店，分別建立品牌標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)的支撐系統(tǒng)。　　　還有火車站對面的國際飯店以及北京飯店，北京飯店政治色彩較重，這些飯店不太好劃分，既然不太好做品牌，我們現(xiàn)在就采用自管的方法，不讓它進(jìn)入品牌的系統(tǒng)中去。　　　還有一些曾經(jīng)委托給國際上品牌酒店做的，比如說長城、和平等等，通過委托別的品牌管理。形成與別的飯店集團(tuán)的一個交流，使這些酒店能夠獲得一個更好的效益?！　　∽詈蟀亚懊嬲劦臍w結(jié)為以下幾點：　　　1、現(xiàn)階段國有集團(tuán)實施的是品牌連鎖的基礎(chǔ)性工作。品牌成員酒店的梳理，品牌的定位，是我們品牌建設(shè)基礎(chǔ)性的工作?！　　?、酒店集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，思路的理清，貴在有所不為。旅游飯店協(xié)會搭建的這個平臺，能夠幫助我們緩解有所不為所造成的負(fù)擔(dān)，那已經(jīng)不是資產(chǎn)了，而是負(fù)資產(chǎn)。　　　3、專業(yè)化管理，你才有可能由此起步。在確定你的思路以后，確定你的定位以后，你才有可能進(jìn)行專業(yè)化的管理?！　　?、集團(tuán)間合作空間開始出現(xiàn)。實際上這種空間已經(jīng)出現(xiàn)了，關(guān)鍵是我們業(yè)界能不能通過交流，通過對這種認(rèn)識的不斷深化，抓住機(jī)遇，提升我們各個飯店管理公司、飯店集團(tuán)的能力。
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